В affiliate marketing есть привычный способ оценивать аффилейт-менеджера: привёл баеров и объём - хороший менеджер, не привёл - плохой. На практике всё сложнее.
Аффилейт-менеджер действительно отвечает за результат. Он ищет партнёров, выстраивает отношения, договаривается об условиях, возвращает неактивных баеров и увеличивает объёмы. Но есть проблема, о которой говорят редко: менеджер продаёт не только себя, он продаёт продукт. И если продукт неконкурентоспособен, возможности даже сильного аффилейт-менеджера сильно ограничены.
Представим обычного аффилейт-менеджера
У него есть база контактов, опыт и понимание рынка. Он пишет баеру, пишет командам и предлагает новый продукт. У продукта нет известного бренда, условия такие же, как у большинства конкурентов, или хуже, нужных GEO мало, эксклюзивных офферов нет, уникальных преимуществ тоже нет. При этом баеру уже пишут ещё 20 аффилейт-менеджеров.
Что ему ответить? Почему он должен работать именно с этим продуктом? Если предложение ничем не отличается от десятков других, менеджеру приходится продавать то, что рынок уже видел много раз. Насколько результат такого менеджера действительно зависит от его навыков?
А теперь возьмём крупный бренд
Ситуация полностью меняется. Аффилейт-менеджер крупного бренда пишет баеру: "У нас появился новый оффер по этому GEO. Можем обсудить условия". Ему не нужно объяснять, кто они такие, не нужно с нуля создавать доверие, не нужно доказывать, что компания реально платит. Баер уже знает бренд, продукт и его репутацию. В некоторых случаях менеджеру достаточно просто сообщить о новом оффере.
Получается интересная ситуация: один аффилейт-менеджер может выглядеть очень эффективным, а другой очень слабым, хотя разница между ними может быть не в навыках. Они могут просто работать с продуктами, которые находятся в совершенно разных условиях.
Хороший продукт продаёт себя частично сам
Это не значит, что сильному бренду не нужны хорошие аффилейт-менеджеры - нужны. Просто у такого менеджера уже есть фундамент, на котором можно строить продажи: сильный бренд, хорошая репутация, конкурентные условия, стабильные выплаты, хорошая конверсия, нужные GEO, эксклюзивные предложения, понятная история работы с партнёрами.
Всё это снижает количество возражений со стороны баера. Вместо того чтобы объяснять, почему вообще стоит попробовать продукт, менеджер может сразу обсуждать конкретные условия и объёмы.
Иногда дело не в продукте, а в самой сетке
Отдельный случай - сетки, они же партнёрки. Здесь аффилейт-менеджер продаёт не просто оффер, а трастовость самой сетки.
Если у компании нет нормального пиара и присутствия в нише, баеру или его команде сложнее принять решение работать с ней, даже если конкретные условия по офферу выглядят неплохо. Ему банально не с чем сверить репутацию: он не видел компанию на конференциях, не встречал её в профильных чатах и медиа, не слышал отзывов от других баеров.
И здесь аффилейт-менеджер из сетки с сильным пиаром и узнаваемостью оказывается в заметно более выгодном положении, чем его коллега из сетки, о которой в нише почти никто не знает. Первому проще получить кредит доверия, второму приходится компенсировать это личными усилиями, и результат будет отличаться даже при сопоставимых офферах и условиях.
Как это выглядит на практике
Это подтверждается и на практике. Каждый день мне пишут джуны-аффилейт-менеджеры, которым, судя по всему, никто даже не объяснил и не показал на примере, как нормально открывать диалог и кого вообще нужно искать. Часть пишет откровенным спамом и даже после моего ответа не понимает, что я не представитель медиабаинг-команды. Я просто не тот человек, который им нужен. Нередко я направляю таких ребят на команды, которые размещены у нас на сайте, если вижу, что предложение может быть для них релевантным. Половина пишет от сеток, у которых кроме одностраничного лендинга с контактами пары менеджеров и инстаграма, по которому сразу видно, что денег на нормальный SMM нет, больше ничего и не найти. Непонятно, кто руководители/хеды, кто овнер. Часто и сами аффы полностью анонимны - везде только лого.
С таким набором сигналов у меня возникает только один вопрос: на какой результат вообще рассчитывают СЕО и фаундер такого проекта?
У наших партнёров этой проблемы нет
У наших партнёров этой проблемы вообще нет. Их менеджерам не приходится долго объяснять, какую партнёрку они представляют, потому что баер или его команда, скорее всего, уже где-то сталкивались с ними на рынке. И лишний раз убеждать, что их не кинут на деньги, менеджеру тоже не приходится. Всех наших партнёров можно за минуту прогуглить и понять, что это не команда, которую слепили на коленке месяц назад, и что в случае кассового разрыва она сможет решить вопрос из своих денег, а не уйдёт в закат. В недавней публикации совместно с Piarcia мы уже писали, что именно Google для большинства становится первым каналом поиска информации, если нет возможности получить информацию от знакомых.
Если хотите облегчить работу своим аффилейт-менеджерам и заодно построить долгосрочный пиар в нише, пишите мне лично: Telegram.
Ответственность аффилейт-менеджера никто не отменял
Полностью снимать ответственность с аффилейт-менеджера тоже неправильно. Можно дать менеджеру отличный продукт, а результат всё равно будет слабым, потому что хороший аффилейт-менеджер должен уметь работать с тем, что ему дали: понимать рынок и конкретного партнёра, знать, какие GEO ему интересны, понимать его источник трафика, предлагать индивидуальные условия, когда это необходимо, уметь выстраивать отношения, возвращать партнёров, которые перестали работать, и находить новые точки роста.
И главное, понимать, что его задача не сводится к отправке баерам одного и того же оффера. Поэтому правильнее говорить не о том, что продукт важнее менеджера или менеджер важнее продукта. Результат появляется на пересечении этих факторов.
Как оценивать эффективность правильно
Здесь компании часто совершают ошибку: они смотрят на абсолютные цифры. Например, "этот менеджер принёс 500 FTD", "этот принёс 100" - значит, первый в пять раз эффективнее. Но что если первый работает с известным брендом, сильными GEO и эксклюзивным оффером, а второй пытается продавать новый продукт без имени и конкурентных преимуществ? Сравнивать их напрямую уже не совсем корректно.
Смотрите на результат относительно возможностей продукта
Гораздо интереснее оценивать результат менеджера относительно возможностей продукта. Если два менеджера работают с одним продуктом, одинаковыми GEO и примерно одинаковыми условиями, разница в результатах действительно может многое сказать о навыках. Но если продукты разные, KPI нужно рассматривать в контексте.
Самый важный вопрос на собеседовании
Есть вопрос, который стоит задавать аффилейт-менеджеру ещё до выхода на работу: "Что ваш продукт даёт баеру такого, чего не дают ваши конкуренты?" Здесь важен конкретный ответ. Не "у нас классная команда", не "у нас индивидуальный подход", не "мы быстро отвечаем" - а реальное преимущество. Это может быть сильный бренд, эксклюзивный оффер, уникальное GEO, более высокая конверсия, лучшие условия, быстрые выплаты, собственная технология или что-то ещё.
Но ответ должен существовать. Потому что если компания не может объяснить, почему баер должен выбрать её продукт, завтра этот вопрос задаст сам баер, и отвечать на него придётся аффилейт-менеджеру.
Самая плохая комбинация
Пожалуй, самая сложная ситуация выглядит так: компания ставит высокий KPI, при этом менеджеру говорят "нам нужно больше баеров", но условия менять нельзя, дополнительных GEO нет, эксклюзивов нет, бренд неизвестный, бюджета на продвижение нет, продукт ничем не отличается от конкурентов. А через несколько месяцев менеджеру говорят: "Почему у тебя нет результата?"
В такой ситуации аффилейт-менеджер оказывается между компанией и рынком. Компания ждёт от него роста, баер не видит причин переходить на новый продукт, а менеджер пытается решить проблему с помощью коммуникации, хотя проблема находится значительно выше.
Что стоит понимать самим аффилейт-менеджерам
Работа аффилейт-менеджера может выглядеть очень привлекательно со стороны: большая база контактов, много общения, высокие бонусы, возможность быстро вырасти внутри компании. Но перед тем как принимать оффер, стоит оценивать не только зарплату и KPI - нужно понять, что именно вам предстоит продавать.
Спросите себя: какие GEO доступны, какие условия, есть ли эксклюзивы, какой бренд, какая репутация у продукта, какая конверсия, как быстро выплачиваются партнёры, насколько менеджер может самостоятельно менять условия и, наконец, почему баер должен выбрать именно этот продукт. Последний вопрос особенно важен: если на него нет хорошего ответа, проблема может начаться ещё до того, как вы отправите первое сообщение баеру.
В итоге
Сильный аффилейт-менеджер способен значительно увеличить результат хорошего продукта, но даже сильный менеджер не может бесконечно компенсировать отсутствие конкурентных преимуществ. И наоборот, сильный продукт способен дать среднему менеджеру гораздо больше возможностей для результата.
Поэтому оценивать аффилейт-менеджера только по цифрам не совсем правильно - нужно смотреть на всю систему: менеджер, продукт, бренд, условия, GEO, рынок. И возможно, прежде чем спросить аффилейт-менеджера "Почему ты не привёл больше?", стоит сначала спросить компанию: "Почему баер или команда должны работать именно с нами?" Если на этот вопрос нет убедительного ответа, возможно, проблема не в аффилейт-менеджере.
